Sportdirecteuren in kaart brengen: trends voor voetbalbeslisser in Europa’s “Big Five” -competities
Artikel geschreven door voetbalbenchmark
Sportdirecteuren zijn steeds zichtbaarder geworden in het discours rond het zomeroverdrachtvenster, een periode waarin hun werk in de schijnwerpers komt. Maar hun rol reikt veel verder dan de transfers van spelers. Van squadronopbouw en werving tot het beheren van de pijplijn van de Academie en het instellen van de sportieve richting op de lange termijn, sportdirecteuren staan nu centraal in hoe clubs het hele jaar door werken.
Gezien als het strategische anker van de voetbalafdeling van een club, wordt van hen verwacht dat ze zich richten op langetermijnplanning en sportieve coherentie. Ondanks hun groeiende bekendheid, blijft de prestaties van sportregisseurs moeilijk te benchmarken. Functietitels variëren, verantwoordelijkheden verschillen van club tot club en de locatie van de besluitvormingsautoriteit is niet altijd consistent.
Dit onderzoek analyseert het huidige landschap in de “Big Five” Europese competities (de Premier League, La Liga, Bundesliga, Serie A en Ligue 1) vanaf juli 2025. Onder de 88 sportdirecteuren die momenteel in de post worden gepromoveerd, zijn ze in hun home country insight in het aanbieden van het moderne spel in de post in het moderne spel.
Als gevolg van de gevarieerde governance-modellen in clubs, voor de doeleinden van deze analyse, wordt een “sportdirecteur” gedefinieerd als het senior meest figuur dat volledig is gewijd aan voetbalzaken.
Wie zijn de voetbalbeslissers?
Een duidelijke trend over de “Big Five” -competities is de prevalentie van voormalige spelers in de rol. Tweederde van de personen die momenteel verantwoordelijk zijn voor voetbalbeslissingen heeft een professionele speelachtergrond. Dit profiel is vooral dominant in Ligue 1, waar 14 van de 18 voetbalbeslissers voormalige spelers zijn. De reden is eenvoudig: voormalige professionals brengen vaak geloofwaardigheid, respect bij belanghebbenden, een begrip van de speleromgeving en netwerken in het spel.
Clubspecifieke banden hebben ook invloed op afspraken. In zowel de Bundesliga als Ligue 1 speelden 6 sportdirecteuren die eerder voor de club speelden waar ze nu voor werken. Deze profielen kunnen de clubidentiteit versterken en supporter buy-in aanmoedigen. De voormalige spelerroute is echter niet zonder risico. Sentimentele afspraken brengen vaak een sterke culturele afstemming of clubidentiteit, maar voldoen mogelijk niet altijd aan de toenemende managementeisen van de moderne rol.
De Premier League valt op voor zijn meer diverse aanpak. Minder dan de helft van zijn sportieve regisseurs heeft een professionele speelachtergrond. Dit kan gedeeltelijk betrekking hebben op de relatief late acceptatie van de rol in Engeland, waar de hoofdcoach traditioneel de primaire verantwoordelijkheid voor voetbalaangelegenheden had. Hoewel clubstructuren sindsdien zijn geëvolueerd, zien sommige modellen nog steeds dat de hoofdcoach een zekere invloed behoudt, waarbij sportdirecteuren vaak zijn geselecteerd voor hun operationele of strategische expertise in plaats van puur sportieve referenties.
Hoe worden ze benoemd en hoe lang gaan ze mee?
Over de “Big Five” -competities in het algemeen werd ongeveer 30% van de sportieve regisseurs intern gepromoveerd, wat aangeeft dat hoewel interne werving relatief gebruikelijk is, het heersende model nog steeds voorstander is van externe ervaring. Loopbaanpaden in de rol variëren echter aanzienlijk tussen competities. Degenen die intern worden gepromoot, komen vaak op door verschillende rollen, zoals Chief Scout of Academy Manager.
In La Liga zijn interne promoties goed voor een aanzienlijk deel van de benoemingen, wat een competitie-brede nadruk op continuïteit en interne ontwikkeling benadrukt. Deze trend is vooral uitgesproken onder clubs met een sterke toewijding aan de ontwikkeling van jeugd talent, zoals Valencia CF, Athletic Club, Real Sociedad en Villarreal CF.
De Premier League vertoont daarentegen een duidelijke voorkeur voor externe medewerkers, met recente voorbeelden zoals Hugo Viana (Sporting CP naar Manchester City) en Andrea Berta (Atlético de Madrid naar Arsenal FC). Monchi, hoewel een paar jaar eerder benoemd, weerspiegelt deze aanpak op dezelfde manier, nadat hij zich bij Aston Villa had aangesloten na zeer succesvolle ambtstermijnen bij Sevilla FC.
Een vergelijkbare trend wordt waargenomen in Ligue 1, hoewel misschien om verschillende structurele redenen. Veel Franse clubs werken met slanker front-office teams en een hoge concentratie besluitvorming op eigendomsniveau. Als gevolg hiervan kunnen interne kandidaten minder mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen tot senior voetbalrollen, waardoor externe afspraken waarschijnlijker zijn wanneer zich een vacature voordoet.
Ondanks het strategische belang van de rol, blijft de ambtstermijn opmerkelijk kort. De gemiddelde sportdirecteur duurt slechts 2,6 jaar. La Liga leidt in stabiliteit, met gemiddeld 3,7 jaar, terwijl de Premier League op het laagste staat, met een gemiddelde van 1,8 jaar. Deze tijdschema’s roepen vragen op over verwachtingen en hoe succes wordt gemeten.
Sportdirecteuren zijn verantwoordelijk voor het bouwen van duurzame kaders in zowel eerste teams als academies, terwijl ze ook de algehele sportieve visie van de club beschermt tegen de volatiliteit van de kortetermijnresultaten. Maar met beperkte tijd in de rol moeten velen prioriteit geven aan onmiddellijke impact op de planning op langere termijn. De echte uitdaging ligt niet alleen in het definiëren van een duidelijke strategie, maar ook bij het beveiligen van blijvende steun ervoor, zowel intern als extern.
Dit roept ook bezorgdheid op over de uitdaging om strategische afstemming op de lange termijn tussen eigendom en sportieve regisseurs te bereiken. Gezien de invloed van de rol op enkele van de meest impactvolle en dure beslissingen van de club, van werving tot algemene voetbalrichting, kunnen korte ambtstermijnen structurele verkeerde uitlijning creëren. Een bijzonder gebied is de ontwikkeling van jongeren, wat afhangt van de visie op de lange termijn en aanhoudende toewijding om een sterke pijplijn van academietalent op te bouwen.
Hoeveel vormen nationaliteit en ervaringsafspraken?
Serie A is het meest in het binnenland gericht, waarbij 18 sportieve regisseurs Italiaans zijn. Dit weerspiegelt een sterke traditie van het waarderen van lokale kennis en culturele afstemming. Aan de andere kant van het spectrum toont de Premier League de meest internationale vooruitzichten. Slechts 7 Engelse sportdirecteuren zijn aanwezig in zes Premier League-clubs, waarbij Chelsea FC mede-sportdirecteuren in dienst heeft, waarbij een bredere trend weerspiegelt waar binnenlandse coaches ook minder vaak worden benoemd.
Over het algemeen zijn Italiaanse onderdanen de meest vertegenwoordigde, goed voor 23% van alle sportieve regisseurs in de “Big Five” -competities. Spanje (19%), Duitsland (17%), Frankrijk (15%) en Engeland (8%) ronden de top vijf af. Portugal loopt voorop bij buitenlandse nationaliteiten, met vier Portugese sportdirecteuren die momenteel in de “Big Five” werken.
De gemiddelde leeftijd van sportieve regisseurs in de “Big Five” -competities is 48,6, variërend van 45,4 in La Liga tot 51,8 in de Serie A. Dit suggereert verschillende opvattingen over het niveau van ervaring en anciënniteit die nodig is voor de rol. Het weerspiegelt ook de complexiteit van de positie, die een mix van technische kennis, leiderschapsvermogen, industriële netwerken en stakeholderbeheer vereist – mogelijkheden die zelden worden ontwikkeld via een enkel, lineair carrièrepad.
Sportdirecteur: een rol in flux en focus
Once primarily focused on recruitment and squad management, the Sporting Director role now spans a wide range of responsibilities, from shaping a club’s football identity and contract strategy to aligning men’s and women’s programmes, integrating academy development, managing external stakeholders, and serving as a public-facing voice alongside the executive team. Hun invloed strekt zich uit van de volatiliteit van de transfermarkt tot de langetermijnarchitectuur van het sportmodel van een club. Maar naarmate de reikwijdte groeit, doet ook de behoefte aan een duidelijk mandaat en een sterke afstemming met de visie van de eigendom.
Dit roept een kritische vraag op: is het realistisch om te verwachten dat een enkele persoon aan al deze eisen voldoet?
Sommige clubs beginnen te heroverwegen of het traditionele model (een sportdirecteur met volledig toezicht) nog steeds geschikt is voor het doel. Real Madrid is bijvoorbeeld al lang gewerkt zonder een duidelijk gedefinieerde rol van sportdirecteur, die afhankelijk is van een sterke afstemming tussen topmanagement en de belangrijkste verkenner van de club, Juni Calafat. Onlangs is Everton FC weggegaan van de enkele cijferbenadering van een breder ‘voetballeiderschapsteam’, bestaande uit specialisten in technische ontwikkeling, talent-ID, analyses en spelershandel. In andere gevallen wordt de besluitvorming verdeeld via overdrachtscomités waarbij bestuursleden, coaches en sportpersoneel betrokken zijn-een model dat al lang in verschillende vormen bestaat. Hoewel deze structuren samenwerking en risicodeling bevorderen, kunnen ze ook de verantwoordelijkheid verdunnen en de uitvoering bemoeilijken.
Ondertussen transformeert de opkomst van multi-club eigendom (MCO) de rol van bovenaf. In deze ecosystemen wordt van sportregisseurs in toenemende mate verwacht dat ze op groepsniveau opereren en strategisch leiderschap bieden in meerdere clubs. Deze structuur kan de afstemming op eigendom versterken, maar voegt ook de complexiteit van de governance toe. Gianluca Nani, die toezicht houdt op de voetbalstrategie in zowel Udinese als Watford, is een voorbeeld van deze evolutie, met een meer zakelijke, cross-club op de top en meer op bewerkingen gerichte sportieve regisseurs bij individuele clubs.
Deze verschuiving hervormt ook het leiderschapspad. Naarmate voetbal (dwz resultaten, spelershandel, talentontwikkeling) steeds centraal wordt in het maken van clubwaarde, benoemen sommige eigendomsgroepen CEO’s met een sportieve achtergronden, waardoor de traditionele lijn tussen zakelijke en voetbalactiviteiten vervaagt. Clubs zoals Internazionale, Parma Calcio, US Lecce, Losc Lille, Olympique de Marseille, en als Monaco weerspiegelen deze aanpak. In dergelijke structuren kunnen sportdirecteuren een meer operationele of adviserende rol overnemen, terwijl de CEO de bredere voetbalstrategie stuurt in nauwere afstemming met eigendom.
Terwijl duidelijke trends in opkomst zijn – naar strategische afstemming, innovatie van bestuur en uitgebreide verwachtingen – is er geen universeel model. De meest effectieve structuur van sportdirecteur hangt uiteindelijk af van het eigendomprofiel van de club, het bestuursmodel, de strategische ambitie en de operationele context. Een club met een praktische eigenaar, een multi-club-netwerk of diepe gemeenschapswortels kan een andere leiderschapsopstelling vereisen dan één die puur is gericht op prestaties en handel.
Het begrijpen van deze dynamiek is van cruciaal belang voor het ontwerpen van voetbaloperaties die zowel veerkrachtig als uitgelijnd zijn. De echte vraag is niet hoe een sportdirecteur eruit zou moeten zien in theorie, maar eerder welke structuur het beste past bij de unieke context, doelen en evolutie van elke club.
Voetbalbenchmark kan clubs ondersteunen bij het beoordelen en benchmarking van hun organisatiestructuren en bestuursmodellen om strategische afstemming te garanderen, waardoor leiderschapskaders worden aangepast aan de unieke context van elke club en langetermijnambities.
